Motivation et mentorat

Un bon mentor peut être inestimable. Les mentors servent de boîtes à idées pour de nouvelles idées, de guides pour les futurs choix de carrière et de soutien émotionnel en période de troubles et d’indécision. Mais tous les mentors ne conviennent pas à tous les mentors et les mentors eux-mêmes peuvent toujours améliorer leur approche et leur soutien.

Trouvez la bonne adéquation

« Si la relation est une bonne adéquation, les mentorés peuvent en tirer beaucoup – des conseils, des idées, une perspective, des options, des leçons apprises, de la confiance et parfois même un ami pour la vie », explique Jennifer Holcomb, vice-présidente et responsable des solutions de sécurité chez Anser Advisory. « Le jumelage devrait soutenir non seulement ce que le mentoré recherche immédiatement, mais aussi son parcours professionnel à long terme. »

Bien que le meilleur type de mentor soit un mentor disponible, note Miguel Merino, ancien responsable de la sécurité chez SEAT, S.A., et membre du programme de mentorat de l’ASIS, « il est important que les valeurs d’un mentoré correspondent aux vôtres. Sinon, cela causera des frictions entre les deux parties. »

Cette inadéquation des valeurs ou des attentes peut compromettre la valeur que le mentoré tire de la relation et diminuer les conseils que le mentor fournit.

« La relation de mentorat est si précieuse car les deux personnes apprennent de l’expérience », déclare Merino. « Les mentorés reçoivent principalement des encouragements, de la motivation, des conseils et des conseils professionnels pour améliorer de nouvelles compétences, approfondir leurs connaissances de l’industrie et établir un réseau de contacts dont ils ont besoin. »

De plus, le mentor a l’occasion d’acquérir des connaissances inattendues de la relation, à condition d’être disposé à écouter. « Quelqu’un qui n’est pas disposé à apprendre ne peut jamais diriger ou enseigner », note-t-il. « En général, un mentoré est une personne ayant moins d’expérience ou de compétences dans ses activités professionnelles que le mentor, mais néanmoins – et très souvent – les mentorés ont des connaissances et des compétences que les mentors n’ont pas. »

« Ce qui est formidable en tant que mentor, c’est de se faire des amis et de rencontrer des personnes intéressantes », déclare Alan Greggo, responsable régional des opérations chez Pinkerton Consulting and Investigations et membre du comité directeur du développement professionnel de l’ASIS. « En tant que mentor, j’ai appris la patience et l’empathie face aux défis auxquels sont confrontés les autres professionnels dans leur vie professionnelle. Parfois, cela déborde dans leur vie personnelle ; il est inévitable que des sujets personnels soient abordés dans une relation comme celle-ci. Les mentors doivent être attentifs au fait qu’il n’est pas toujours évident de savoir ce qui se passe dans la vie de leur mentoré. Soyez patient et soyez un bon auditeur lorsque vous n’avez pas la réponse. »

Adaptez vos conseils

Les objectifs courants des participants au programme de mentorat de l’ASIS comprennent le développement professionnel (70 %), la poursuite de la certification (60 %), le réseautage (60 %), le développement de carrière (50 %), la gestion et le leadership (40 %) et la transition de carrière (10 %), explique Greggo. Ces priorités variables rendent une approche de mentorat unique peu pratique et moins précieuse.

Greggo suggère d’appliquer les principes du leadership situationnel au mentorat, en tirant parti de la connaissance des compétences et des forces du mentoré pour déterminer si le mentor doit adopter une approche interventionniste et micromanagée ou plus consultative ou informelle. Cela peut être adapté en fonction de la personnalité du mentoré ainsi que de ses rôles actuels ou futurs.

« Lorsque vous encadrez des personnes à différents niveaux de leur carrière, il est important de comprendre quelles compétences elles ont déjà et ce qu’elles cherchent à apprendre », explique Holcomb. « Ensuite, vous basez votre approche en fonction de leur point de départ. Par exemple, si un mentoré a réussi à gérer un projet, vous pouvez adapter votre mentorat pour les guider sur la façon de gérer un programme. Mais si le mentoré est encore en train d’apprendre à gérer son quotidien, je les guiderais sur la gestion des tâches et du temps.

« Il est important de noter la différence de façon dont chaque mentoré apprend et comprend les commentaires », poursuit-elle. « Je peux améliorer mon impact sur un mentoré et son succès ultime si j’adapte mon approche pour me connecter avec le mentoré et m’appuyer sur son expérience. »

Les mentors doivent être attentifs au fait qu’il n’est pas toujours évident de savoir ce qui se passe dans la vie de leur mentoré.

Par exemple, dit-elle, les gestionnaires sont souvent confrontés à la difficulté de déterminer comment motiver les employés individuels et comment intégrer ces stratégies dans un style de gestion cohérent et authentique. Les mentorés ont souvent du mal avec les compétences en rédaction technique, note Holcomb. En réponse, elle fournit du contexte, des commentaires, des conseils et des opportunités continues pour écrire et s’améliorer.

« Pour moi, l’approche de mentorat envers un employé de première ligne est bien différente de celle envers un professionnel de la sécurité à long terme », déclare Greggo. « Mais pour comprendre quelle partie du spectre du leadership situationnel est nécessaire, chaque engagement de mentorat doit commencer par une réunion pour déterminer les objectifs que le mentoré souhaite atteindre grâce à cet engagement. Utilisez le CV du mentoré pour comprendre son expérience et son niveau d’engagement. C’est un bon outil à utiliser pour poser des questions lors de ces premières réunions. Si les deux participants ne prennent pas le temps de comprendre et d’accorder leur approbation à ces objectifs, l’engagement ne sera pas couronné de succès. Il risque d’être une expérience désorganisée, sporadique et chaotique. »

Melissa Mack, CPP, estime également qu’il est essentiel de fixer des priorités claires pour un mentorat efficace. « J’encourage les employés à identifier où ils veulent être dans trois, cinq et dix ans », explique Mack, qui est directrice générale chez Pinkerton et mentor dans le cadre du programme de mentorat de l’ASIS. « Effectuez une analyse des écarts de compétences personnelles, de traits et de qualifications et mettez en place des stratégies pour combler ces écarts afin d’atteindre leurs objectifs de développement professionnel. L’approche de développement la plus efficace consiste à identifier et à pouvoir articuler quelle est votre proposition de valeur professionnelle. »

De plus, méfiez-vous de donner des conseils trop prescriptifs dans votre mentorat. Les mentors réussis ne donnent pas d’instructions, mais offrent plutôt des perspectives, déclare Herbert Clay, directeur de la sécurité d’entreprise chez Sony Electronics. Cette approche basée sur des suggestions peut favoriser une réflexion plus créative et développer le style de gestion réflexif et adaptatif du mentoré.

« Grâce à ce dialogue, grâce à cette boîte à idées, cela m’a vraiment aidé à développer la nature réflexe de pouvoir réfléchir à un problème en fonction du catalogue d’informations que j’ai développé grâce à mes mentors et ensuite à ma propre expérience », explique Clay.

Et après ces conversations stimulantes, n’oubliez pas de faire un suivi pour voir quelles conclusions le mentoré a tirées, quels ont été les résultats et comment s’améliorer pour la prochaine fois, ajoute-t-il.

Repenser l’étiquette

Depuis le début de la pandémie de COVID-19 et la généralisation du travail à distance ou hybride, les normes et l’étiquette en milieu de travail ont été mises de côté. De nombreuses entreprises ont assoupli les règles en matière de tenue vestimentaire au travail, abandonnant les cravates et adoptant les jeans et une tenue plus décontractée. Les horaires de travail sont restés flexibles pour de nombreuses personnes, leur permettant de travailler en fonction de leurs obligations familiales. Cependant, à mesure que de nombreuses organisations poussent à un retour au travail en personne et à une présence au bureau, certaines de ces normes d’étiquette en milieu de travail font leur retour… et elles rencontrent une certaine résistance, tant de la part des nouveaux employés que des employés de longue date qui ont pleinement adopté les différentes façons de travailler.

« Montrer l’exemple de ce qui est approprié est le meilleur moyen de faire passer ce message », déclare Greggo. « Les leaders ne demandent pas aux employés d’accomplir des tâches qu’ils ne feraient pas eux-mêmes. De la même manière, les leaders ne donnent pas de conférences aux employés sur le comportement approprié en milieu de travail sans eux-mêmes être appropriés chaque jour. S’il y a un problème, je travaille en tête-à-tête avec la personne de manière respectueuse et empathique pour d’abord comprendre d’où vient l’employé, ce qui cause le comportement inapproprié, puis expliquer ce qui est attendu. Il doit y avoir un accord sur ce à quoi ressemble l’approprié, et la discussion doit conduire au changement. »

« En règle générale, on doit féliciter un employé en public et le réprimander en privé », explique Merino. « Tenez compte du fait que notre intention est d’obtenir une amélioration ou un changement avec une réaction positive de la part de l’employé concernant ce qui est approprié en milieu de travail. Nous devons traiter le sujet de manière objective et recueillir des informations factuelles à l’avance, avant d’avoir un entretien individuel. »

Les entretiens privés visant à corriger le comportement d’un employé ou d’un mentoré doivent suivre un modèle en quatre étapes, explique Merino :

1. Renforcer les forces de l’employé/mentoré.
2. Décrire les faits avec des arguments solides.
3. Décrire les conséquences ou les problèmes liés à l’action de la personne.
4. S’accorder avec l’employé/mentoré sur son adhésion à ce qui est approprié en milieu de travail.

En outre, surtout parce que les normes en milieu de travail ne cessent de changer, les mentors et les gestionnaires devraient mettre l’accent sur l’empathie lorsqu’ils corrigent le comportement.

« La pandémie a entravé les opportunités de collaboration qui font progresser l’équipe dans son ensemble », explique Mack. « Cependant, elle a aussi donné aux travailleurs l’occasion de mieux se connaître sur le plan personnel, car nous regardions maintenant dans la vie de quelqu’un – la maison, la famille, les animaux domestiques, etc. »

Lorsqu’un changement est nécessaire, cependant, les mentors et les gestionnaires devraient adapter leur approche vers une perspective plus coach, dit-elle. « Il s’agit davantage de fournir des conseils à l’employé pour qu’il adhère à l’amélioration de son comportement personnel, car il internalise personnellement le quoi et le pourquoi, par opposition à l’approche de mentorat partageant ses propres expériences qui peuvent ne pas s’appliquer ou ne pas résonner chez l’employé. »

Prendre l’initiative

« J’ai appris très tôt dans ma carrière que si je voulais que mes employés réussissent et progressent, il était important d’avoir un programme de formation solide et efficace », explique Greggo. « Les employés non formés perdent rapidement leur intérêt et leur motivation à cause du stress de ne pas savoir comment faire le travail. Il était utile de consacrer un formateur spécifique au poste pour les employés, mais un programme de formation formel et documenté avec des rapports de progression et des tests était nécessaire. »

Les employés non formés perdent rapidement leur intérêt et leur motivation à cause du stress de ne pas savoir comment faire le travail.

Si les gestionnaires prennent l’initiative de pousser les employés vers des mentorats (internes ou externes à l’organisation), l’éducation ou la formation, cela démontre un niveau d’investissement personnel dans le potentiel de l’employé.

« Les nouveaux employés et les jeunes employés qui commencent leur carrière ne pensent pas toujours en termes de développement professionnel », note Greggo. « Certaines organisations soutiennent que les employés sont responsables de leur propre développement professionnel et n’ont pas vraiment beaucoup à offrir aux employés en termes de développement. Le responsable de l’employé devrait travailler à lui présenter les options de développement professionnel si leur entreprise en propose. »

Merino est d’accord : « Mentorer les nouveaux embauchés pour qu’ils aient quelqu’un d’autre à qui parler que leur responsable ou créer un plan de croissance de carrière individualisé, comprenant des compétences douces, peut être un bon point de départ. À mon avis, les employés sont très reconnaissants que leur responsable entretienne de bonnes lignes de communication avec eux ; leur offre un soutien et un mentorat efficaces ; promeut leur formation et y participe ; les encourage à assumer de nouvelles responsabilités ; et surtout, que le responsable soit un exemple pour eux. »

Claire Meyer est rédactrice en chef de Security Management. Connectez-vous avec elle sur LinkedIn ou envoyez-lui un courriel directement à [email protected]